Geen kasseistroken voor HRM, maar brede boulevards

De wegenbouw van vandaag valt in niets meer te vergelijken met de wegenbouw van gisteren. Vroeger waren het voornamelijk pittoreske troepjes kasseileggers die wegen aanlegden. Momenteel worden straatwerken uitgevoerd door multidisciplinaire teams van professionals. Het is een evolutie waar de meesten onder ons nauwelijks bij stilstaan (tenzij we stilstaan in een file veroorzaakt door wegenwerken …). Nochtans is het uitdagend om ons te spiegelen aan de transformatie in de wegenbouw en ons de vraag te stellen in hoeverre bijvoorbeeld het personeelsbeleid in ondernemingen in dezelfde mate geëvolueerd en gemoderniseerd is. Mijn conclusie zou zijn dat het beter kan, dat HRM in heel wat bedrijven nog op een kruispunt staat, aarzelend tussen het voortzetten van de reisweg op een hobbelige kasseistrook of het inslaan van een alternatieve route op een brede boulevard. 

Ik ben ervan overtuigd dat de weg van de toekomst niet de kasseiweg is, maar de brede boulevard. HRM moet de ambitie hebben om door te groeien van een uitvoerende groep kasseileggers, in de vorm van een management ondersteunende dienst, naar een team van creatieve ingenieurs en landschapsarchitecten, in de hoedanigheid van strategische partner van het management. Enkel op die manier zal HRM erin slagen om in te spelen op de uitdagingen die gepaard gaan met de snel wijzigende arbeidsmarkt. Enkel op die manier zal de bedrijfsleiding inzien dat de uitdagingen van HRM uitdagingen zijn met een grote impact op de realisatie van de corporate strategie.

In hun personeelsbeleid bevinden bedrijven zich in nog wel meer opzichten op een tweesprong, in dubio over het continueren van de praktijken uit het verleden of het zich eigen maken van de technieken van de toekomst. Zo kunnen werkgevers er in tijden van schaarste voor opteren om talent ofwel massaal te dumpen, ofwel massaal te recupereren. Maar hoe kan men met oprechtheid spreken over een duurzaam personeelsbeleid als bijvoorbeeld de cv’s van vijftigplussers gewoonweg genegeerd worden, terwijl ze bulken van de competenties die even zeldzaam als noodzakelijk zijn om bedrijven op middellange termijn gezond te houden. Verder moet er door organisaties worden ingespeeld op de spanning tussen de voordelen die de invoering van een innovatieve arbeidsorganisatie met zich meebrengt, versus de impact daarvan op wat het personeel beschouwt als verworven rechten. Zo kan men in dit kader voor ervaren werknemers demotie plaatsen als een negatief-sanctionerende maatregel of een positieve inhoud inzake remotie negotiëren met de personeelsvertegenwoordigers. Zo kan men de werknemers de hefbomen geven om zelf aan jobdesign te doen of men kan vasthouden aan een strakke top down en Tayloristische wijze van arbeidsorganisatie. Aansluitend doet er zich vaak een spreidstand voor tussen winstmaximalisatie in economische termen en het creëren van maatschappelijke meerwaarde. De bedrijfsinterne contraintes “dwingen” HR tot een minimale personeelsbezetting in functie van een zo hoog mogelijke productiviteit en tot een “risicoloze” wervingsstrategie waarbij het rekruteren van witte raven, de “cloning” van medewerkers , het uitgangspunt is. De maatschappelijke omgevingsfactoren brengen een druk te weeg op HR gebaseerd op maximale werkgelegenheidscreatie, meer diversiteit op de werkvloer en een sterkere aandacht voor werkbaarheid. Bedrijven staan ten slotte ook voor de keuze om competenties ofwel gesloten en defensief te beheren, dan wel voluit te gaan voor het ondersteunen en aanmoedigen van interne en externe competentietransfers. Ik kies voor de tweede strategie. Vooreerst tonen vele studies aan dat bedrijven met een stevig HR-beleid met kansen op leren en loopbaanontwikkeling niet hoeven te vrezen voor een massale turn-over maar meestal juist meer gemotiveerde en geëngageerde medewerkers hebben. Bovendien is open HR-innovatie ook de moeite waard. Waarom niet via creatieve formules van co-sourcing, pooling, gemeenschappelijk competentiebeheer e.d.m. zorgen voor competentiedeling of het recycleren van competenties. Zelf ben ik in ieder geval van mening dat de kans op succes het grootst zal zijn voor die ondernemingen die durven delen, omdat het enkel door kruisbestuiving of zelfs het uitwisselen van personeel nog zal lukken om de juiste profielen op het juiste moment in te zetten op de juiste plaats. 

Wie op een kruispunt staat, is gebaat bij betrouwbare wegwijzers. Zo ook hebben bedrijven in de keuzes die ze moeten maken met het oog op de totstandkoming en daadwerkelijke uitvoering van de bedrijfsstrategie, nood aan een modern HRM. Een modern HRM is een HRM dat de weg baant voor de veranderingstrajecten van de organisatie en de betrokkenheid van het personeel doorheen alle transities verzekert. Het is een HRM dat brede boulevards aanlegt, dat zelf bewuste keuzes maakt bij het ontwerpen van een personeelsbeleid en dat als adviseur mee de weg uitstippelt die een organisatie bij haar bestemming zal brengen, ook als het weer tegenzit of als er verkeersopstoppingen zijn.

Fons Leroy
Gedelegeerd bestuurder
VDAB