Donatie

Het is geen eenvoudige kwestie die mij onlangs voor de voeten werd geworpen op een forum over orgaandonatie. Vanaf wanneer kunnen wij als publieke bemiddelingsdienst mensen die een ingrijpende medische ingreep hebben ondergaan, actief stimuleren om stappen naar werk te zetten? En hoever kunnen we hierin gaan? Langs de ene kant weten we natuurlijk dat het goed is dat mensen die kunnen werken ook zoveel mogelijk aan de slag gaan. Anderzijds is het niet zo eenvoudig om in te schatten vanaf welk punt iemand nu precies terug ‘kan werken’.

Ik sprak met iemand die een nierziekte had, en na jarenlange dialyse eindelijk de nier had gekregen die hij nodig had om een normaal leven te leiden. Ik vroeg hem of zijn prioriteiten in het leven nu niet verschoven waren. Of hij bijvoorbeeld werken nog wel zinvol vond. Hij antwoordde mij dat wat hij belangrijk vindt, niet veranderd is. Maar dat hij nu eindelijk opnieuw de kracht, de tijd en de gelegenheid had om nog veel sterker te gaan voor waar hij in geloofde. Hij zei mij bovendien letterlijk: “Werk op zich is geen doel. Maar door te werken krijg je “vrije tijd” en “vakantie”. En de middelen om ook in die vrije tijd te doen waar je zin in hebt, en te genieten van die vakantie. “ Niet iedereen zal dit op dezelfde manier ervaren. Werken is immers op zich ook zingevend. Hoe dan ook toont deze uitspraak het belang van werk aan in de samenleving van vandaag.

Onderzoek heeft uitgewezen dat ongeveer 6 op 10 van de niergetransplanteerden voltijds aan het werk is na hun transplantatie, voor hartgetransplanteerden en levergetransplanteerden gaat het over 4 op 10 en voor longgetransplanteerden 3 op 10. Dat wijst er dus op dat er wel degelijke grote verschillen zijn afhankelijk van de ingreep, en elke begeleiding dus individueel maatwerk moet zijn. Maar tegelijkertijd blijkt dat getransplanteerden in gelijke mate als niet-getransplanteerden deelnemen aan het sociale leven via bijvoorbeeld vrijwilligerswerk. De wil om zich nuttig te maken voor de samenleving is dus universeel. Dus moet elke getransplanteerde een gelijkwaardige kans kunnen krijgen om zich ook op de arbeidsmarkt nuttig te maken. We kunnen dus zeker en vast, weliswaar op maat van de individuele situatie, elke getransplanteerde actief stimuleren richting hertewerkstelling.

Hoe kunnen wij als VDAB inschatten of iemand al terug ‘kan werken’? Dat is vanzelfsprekend: dat kunnen we enkel samen met de mensen zelf inschatten. We polsen waar hun interesses liggen, waar hun sterktes zitten en wat hun competenties zijn. Heel vaak zullen we, zeker in de communicatie met ziekenfondsen, gebruik maken van de ICF*-inschattingslijst. Via deze tool slaan we de brug tussen het puur medische en het werkgericht functionele. Afhankelijk van wat er uit die inschatting komt, gaan we met de klant afspreken om een actie te ondernemen. Dat kan een opleiding zijn, al dan niet in samenwerking met een partner. Vaak gaat het om vormen van werkplekleren, want dat is nu éénmaal de snelste weg naar werk. Soms heel korte opleidingsacties, soms langere. Na elke stap volgt een evaluatie, een nieuwe inschatting en als het nodig is ook een nieuwe actie. Maar altijd heel gericht op dat ene doel: zo snel mogelijk werk vinden.

We werken daarvoor nu al 7 jaar heel nauw samen met de ziekenfondsen en het RIZIV. In die 7 jaar hebben we meer dan 10.000 personen begeleid, en van de personen die een volledig traject doorlopen hebben, gaat ongeveer 1 op 3 terug aan het werk. We kunnen met een gerust hart concluderen dat terug gaan werken, of stappen zetten richting werk ook in het geval van een transplantatie-context bijdraagt tot een “herstelproces”. Ook in dit geval maakt werken vaak “beter”. Laat ons daarom, nog meer en beter dan voorheen, de handen in elkaar slaan en bruggen bouwen tussen de wereld van welzijn en gezondheid en de wereld van werk. Zo kunnen we de betrokken personen ook weer zinvol werk doneren!

* international classification of functioning, disability and health

Brief van Zwarte Piet

Beste Fons,

Ja… ik ken je! Ik ben immers jarenlang jouw huiskamer binnengedrongen om snoep en speelgoed te brengen voor jouw kinderen en kleinkinderen. Nooit heb ik er iets voor teruggevraagd maar nu moet ik wel op jou een beroep doen.

Ik ben immers werkloos geworden… na een hevige en lange discussie over mijn statuut. Mijn Baas zag de kostprijs niet meer zitten en ik kreeg de zak… Bij een andere Baas in dezelfde branche werken bleek alras ook geen alternatief te zijn want dankzij de VN werd het Zwarte Piet-beroep in het museum van de verdwenen beroepen opgenomen. Maar… geen nood, dacht ik. Bedrijven zoeken immers continu wendbare medewerkers en als er nu wel één iemand wendbaar is, dan ben ik dat wel! Het ene dak op, het andere af… schoorsteen in, schoorsteen uit,… klauterend tegen goten en gevels… laverend tussen schoorstenen, schotelantennes en zonnepanelen. De Sint kon op zijn paard of in zijn zetel blijven zitten maar Piet moest constant bewegen! Was dat even buiten de waard gerekend!

Ik kreeg immers onmiddellijk het predikaat “allochtone werkzoekende” op mij geplakt en dat houdt blijkbaar een sterke beperking van mijn kansen in… ook al is mijn naam oer-Vlaams, is er geen verschil tussen mijn krullenbol en zeg maar die van onze nationale grootheid Jean-Marie Pfaff, draagt ook de gerenommeerde muzikant Bent Van Looy een pofbroek om nog maar te zwijgen over Kuifje en ben ik zeker ook niet de enige man die met een oorringetje door het leven stap… Bovendien beheers ik het Nederlands perfect… Dat blijkt toch uit alle publieke optredens die ik deed… Ik “allochtoon”??? Neen, ik ben een voorbeeld van integratie. En wees gerust, ik neem geen zak of roe mee om te solliciteren, wel mijn guitige lach en SODA-attest (Stiptheid, Open blik, Durf, Agility)! Daarmee zou ik toch aan de bak moeten kunnen, hé. Ondanks deze troeven vind ik helaas geen job…

Wil je voor mij een flinke duit in de werk-zak doen?

Bedankt!

Ex-Zwarte Piet

Geinspireerd door de BIZZ-Trends rubriek “25 kemels die ondernemers best vermijden” van 17 augustus j.l. lezen jullie nu gratis en voor niets de HR-kemels die in de arbeidsmarktcontext van vandaag best worden vermeden.

1. Werf jezelf

Als je klonen van jezelf wil, start dan een klonen- of spiegelfabriek. In alle andere gevallen is werving van gelijken af te raden. Te veel bedrijven werven medewerkers met eenzelfde profiel en gaan zo voorbij aan de rijkdom van diversiteit. Die rijkdom leidt naar innovatie, diversificatie en bredere klantencontacten.

2. Publiceer vacatures direct extern

Bij een vacature gaat men al te vlug direct de markt op. Maar misschien zit het gezocht talent wel al in het bedrijf. Laat dus eerst jouw medewerkers de mogelijkheid om in te tekenen op nieuwe kansen. Dit vergroot de loyauteit en betrokkenheid en vermindert de transitiekosten.

3. Stel duidelijke en vaste functieprofielen op

Functieprofielen sluiten (toekomstige) medewerkers op, beperken hun initiatiefzin en innovatievermogen. Talent laat zich niet inpassen in hokjes. Ga een selectiegesprek dus open aan op zoek naar talent i.p.v. te zoeken naar iemand die fit in één hokje.

4.Zorg voor verjonging

“Oudere” werknemers worden beklad met vooroordelen zoals ze zijn duur en niet flexibel. Kijk liever eens naar hun voordelen. Ze brengen ervaring binnen, zijn loyaal en bereid om kennis te delen, hebben een sterke arbeidsethiek en zijn erg betrokken. De mix van jong en ervaren talent zorgt voor dynamiek.

5.Leren is voor op school, niet voor op het werk

Verwacht geen “kant en klare” werknemers die van school komen en direct inzetbaar zijn, noch dat medewerkers zomaar inzetbaar blijven. Investeer in permanente vorming en zorg voor een echte leercultuur op het bedrijf. Dat zal je economisch geen windeieren leggen.

6. Verkies diploma boven competenties

Afgaan op het louter bezit van een diploma is onvoldoende. Ga na of de kandidaat de juiste competenties heeft mét of zonder diploma maar vooral of hij of zij de goesting heeft om te werken en bij te leren.

7. Waarden en menselijke relaties zijn voor buiten de werk(m)uren

Vergeet niet dat je medewerkers een groot deel van hun tijd op het werk doorbrengen en dus ge- en verbondenheid willen voelen op hun werk. Creëer verbinding door te focussen op gemeenschappelijke waarden. Integreer gezondheid en welzijn op het werk.

8.Buiten is buiten

Medewerkers die een bedrijf verlaten, zijn veelal later niet meer welkom. Het zijn verraders en overlopers. Maar is “terug willen komen” geen teken van respect en loyauteit en is hun nieuwe ervaring geen bijkomende troef?

9. Medewerkers moeten zich aanpassen, niet het bedrijf

Wil je in een krappe arbeidsmarkt medewerkers langer bij je houden, dan zal je je organisatie moeten aanpassen. Jobs-op-maat creëren, ergonomische aanpassingen doen, ruimte laten voor eigen inspiratie en innovatie,… Strakke organisaties prijzen zich uit de recruteringsmarkt.

10. De chef heeft altijd gelijk

Zorg ervoor dat door een strikt hiërarchische organisatie goeie medewerkers niet vertrekken. Slechte chefs en bureaucratische organisaties verhogen het onwelzijn op het werk, veroorzaken burnouts, fnuiken carrières en remmen de groei van het bedrijf af.

Klimmuur

Mijn Nederlandse vriendin Corine van UWV-Werkbedrijf is recent aan het muurklimmen geslagen. “Jij zou dat ook moeten doen; je hebt er het postuur voor”, zei ze me. Maar ik prefereer fietsen… ook al kom je dan ook muren tegen zoals die van Geraardsbergen, Hoei of Péguère. Toch werd ik enige weken later opnieuw met een klimmuur geconfronteerd toen ik een keynote moest geven op de proclamatie van de bachelors sociaal werk en readaptatiewetenschappen op de UCLL Campus te Heverlee. Die proclamatie vond plaats in de sporthal en ik staarde vanop het podium op een gigantische klimmuur. En alsof dit nog niet genoeg was zond TV Eén ’s avonds de reportage van Tom Waes uit waarin hij zich voorbereidt op de beklimming van El Capitan, een 900m hoge natuurlijke klimmuur in Yosemite National Park. Ik sprak er mijn medewerker Jeroen over die spontaan zei dat hij zijn tienerjaren in de klimzaal had doorgebracht en zelf weer goesting had om terug te gaan muurklimmen.

Die opeenvolgende prikkels over klimmuren hadden ongetwijfeld een betekenis… En ja, je kan de arbeidsmarkt ook als een klimmuur bekijken waarbij je als medewerker, als klimmer de basisvaardigheden “agility” en “ability” moet hebben om met succes hoger te kunnen klimmen. Maar als je voor het eerst voor die hoge klimmuur staat en naar boven kijkt, weet je meestal niet hoe je ooit zo hoog zal geraken. Dan helpt het als je een muur kiest die haalbaar is voor jouw niveau en als je kan terugvallen op een klimbuddy met ervaring die je kan adviseren maar ook kan zekeren tijdens je eerste klimpassen. Zo verwerf je geleidelijk de noodzakelijke basisvaardigheden om eigenstandig en eigenhandig te klimmen.

Maar eens je begint te klimmen – zeker als je de vaste klimmuur verlaat voor het muurklimmen in de natuur - zal je merken dat je constant nieuwe uitdagingen tegenkomt. Soms is een greep heel klein en moeilijk vast te houden, soms is een greep net buiten bereik en zal je je moeten smijten om er te geraken. Dan is het goed dat “agility” en “ability “ tot jouw klimbagage behoren maar ook dat je jezelf kan zekeren met speciale klimbeugels. Toch is het ook fijn om altijd te kunnen terugvallen op jouw klimcoach. Immers soms zal je willens nillens vast komen te zitten halverwege de tocht… dan kan je kiezen tussen je gedesillusioneerd terug laten zakken of jouw klimcoach te vragen het touw goed strak aan te halen zodat je toch aan die greep geraakt en verder kan klimmen…

Om mensen hun weg te leren vinden op de klimmuur van de arbeidsmarkt zullen we niet alleen moeten investeren in het bijbrengen van de VUCA-vaardigheden ‘agility’ en ability’ maar zal HR ook de rol van klimcoach en –buddy moeten opnemen. Loopbaanbegeleiding, leermogelijkheden, werkbaar werk kunnen klimbeugels zijn om werknemers in de organisatie te zekeren. Zo kunnen de medewerkers hun pad uitstippelen en succesvol beklimmen zodat ook zij een topjob hebben.

Hier spreekt men Digi-Taal

Dat we vandaag zo goed Nederlands spreken is zeker mee te danken aan het TV-programma “Hier spreekt men Nederlands”. Elke aflevering duurde een vijftal minuten, kende een humoristische noot en werd in “prime time”, namelijk onmiddellijk vóór het Journaal van 8, op de toen nog nationale zender BRT uitgezonden. “Hier spreekt men Nederlands” was circa tien jaar lang een vast onderdeel van de avondprogrammatie. Het werd met veel bravoure gepresenteerd door het briljante trio Joos Florquin, Annie Van Avermaet en Fons Fraeters, af en toe geholpen door hun trouwe viervoeter. De bedoeling van het programma was om de dialectsprekende Vlaming de Nederlandse taal bij te brengen, niet alleen qua uitspraak, maar ook inzake woordkeuze, intonatie en zinsbouw. De kijkers kregen 973 afleveringen lang taaltips met een knipoog. Ook de generiek viel op door een leeuwtje in animatievorm dat een landkaart met de taalgrens openrolt… Kwestie van visueel te duiden waar Nederlands wordt gesproken.

Heimwee? Nostalgie? Helemaal niet… ook al is het leuk om op YouTube nog eens enkele afleveringen te bekijken… Wel leerzaam! Vandaag dringt immers een nieuw taal door: digi-taal is onze nieuwe moedertaal. In de generiek van “Hier spreekt men Digi-Taal” zal geen leeuwtje te zien zijn dat een kaart van België uitrolt met de taalgrens maar wel een wereldkaart want de digi-taal is universeel en kent geen grenzen. Het is dé lingua franca van de toekomst die we moeten spreken en beheersen om mee te kunnen in onze samenleving, op onze arbeidsmarkt, in onze vrijetijdsbeleving, in onze huishoudelijke activiteiten… Het is zoveel meer dan de taal van de IT-techneuten maar de brug tussen de verschillende interesse- en interactiegebieden van ons leven. Digi-taal leert ons te begrijpen, connecteren, exploreren, groeien, innoveren,… Digi-taal opent zoals vreemde talen nieuwe horizonten, brengt je in contact met andere denkwerelden en biedt perspectieven om je met andere mensen, culturen, beroepen, passies, vaardigheden, … te verbinden.

Maar vandaag ontbreekt er een programma “Hier spreek men Digi-Taal” om deze taal zoals het Nederlands te leren spreken, verstaan en beheersen. Daardoor blijven we in de fase van het technologisch dialect steken en missen we een basisvaardigheid die in deze wereld essentieel is geworden. Hoe kunnen we ons immers staande houden in een omgeving die méér en meer gekenmerkt wordt door slimme en geconnecteerde toestellen en systemen… Hoe kunnen we de rijke, beschikbare informatie exploreren en exploiteren om er als samenleving op vooruit te gaan… Die vragen kunnen enkel een betekenisvol antwoord krijgen als we ervoor zorgen dat in het onderwijs deze nieuwe gemeenschappelijke taal wordt bijgebracht. Voor zij die het onderwijs al verlaten hebben zou de VRT misschien op de TV- en digitale schermen een nieuw programmareeks “Hier spreekt men Digi-Taal” kunnen uitzenden. Aan talenten om dit te presenteren is er geen gebrek en digitale viervoeters zijn ook te vinden!

Doen is het nieuwe leren

In een recent artikel gepubliceerd in de Britse krant The Guardian stelt George Monbiot deze vraag: ‘Wie in de toekomst een job wil, moet zich zoveel mogelijk onderscheiden van een machine. Waarom wordt onze kinderen dan (op school) aangeleerd zich zo goed mogelijk te gedragen als machines?’.

Al van in mama’s buik hebben we het instinct om te verkennen, wat er rond ons gebeurt trachten we te begrijpen om hiervan te leren. Kinderen leren het gemakkelijkst wanneer de leermethode nauw aansluit bij hun natuurlijke uitbundigheid en nieuwsgierigheid. Dus waarom proppen we hen in rijen en klassen en rammen we nog steeds ‘ex cathedra’ grote hoeveelheden rauwe kennis in hun hoofden alsof het nog 1920 is? Alsof elk kind nog steeds geprepareerd wordt om binnenkort in de fabriek, netjes op een rij en braaf luisterend naar de ‘voorman’, repetitief hetzelfde product te produceren? Dat was enigszins te begrijpen in een Tayloristische arbeidsverdeling waar taken tot in het detail werden afgelijnd en voorgeschreven, maar beantwoordt niet aan de VUCA-wereld van vandaag. Monbiot concludeert dan ook dat we vandaag tegen beter weten in vast zitten aan de ‘social engineering’ van een industriële samenleving in een post-industrieel tijdperk. En wat we momenteel vaststellen is dat, hoe minder relevant dit systeem wordt, hoe harder en strikter de regels moeten gehandhaafd worden en hoe meer stress deze veroorzaken. Wie niet gehoorzaamt wordt genadeloos uit het systeem verwijderd en is een vogel voor de kat.

De analyse die Monbiot voor Groot-Brittannië maakt is misschien niet zomaar te transponeren naar Vlaanderen, maar hij legt wel op een loepzuivere manier bloot waar het schoolschoentje ook hier nog al te vaak knelt. Ons schoolsysteem is al teveel gefocust op het volproppen van kinderhoofdjes met kennis waarvan een zeer groot deel achterhaald zal zijn op het moment dat zij de arbeidsmarkt moeten betreden. En als we kijken naar de bedrijven die vandaag succesvol zijn door zichzelf te blijven heruitvinden en de concurrentie steeds een stap voor te zijn, dan zijn het zeker niet de bedrijven waar enkel gedisciplineerd routinewerk verricht wordt. Wel in tegendeel, de competenties die deze bedrijven zoeken zijn niet zozeer technisch van aard, maar vooral generieke dingen zoals kunnen samenwerken om problemen op te lossen, out-of-the-box denken, kritisch nadenken, connecterende vaardigheden, zelfsturend vermogen,… Het zijn de 21e eeuwse vaardigheden die de fabrieksbaas van de vorige eeuw net zoveel mogelijk wou onderdrukken.

Dus hoe kunnen we de manier, waarop we onze jongeren opleiden, bijsturen zodat zij beter gewapend zijn voor het werken in de 21e eeuw? Wat mij betreft door hen veel minder te laten studeren en hen veel meer te laten doen. Er zit meer waarheid dan ooit in het gezegde ‘al doende leert men’. We moeten stoppen met onze jongeren in vierkante lokalen in rijen achter lessenaars te verbannen en hen de baan op sturen, naar bedrijven, naar verenigingen, de natuur in, naar het buitenland. Het onderwijs moet zoals Monbiot stelt aansluiting vinden bij de natuurlijke nieuwsgierigheid en uitbundigheid van jongeren. In plaats van “iets van buiten te leren” moeten jongeren vooral “buiten (de school) leren”.

Het duaal leren biedt in dit kader interessante perspectieven omdat werkplekleren in een onderneming een vast deel is van het leertraject. Jongeren die participeren aan dit duaal leren zullen niet enkel of zelfs niet zo zeer de juiste technische competenties verwerven maar ook beter dan in elke andere onderwijsvorm ook, de polsslag van de onderneming voelen en het belang ondervinden van het bezitten van de 21e eeuwse vaardigheden. Zij hebben bewezen dat zij twee à drie jaar hun weg weten te vinden in een bedrijf, dat zij de juiste werkattitude én leergoesting hebben verworven alsook de sleutelvaardigheden om in een snel veranderende omgeving wendbaar én weerbaar te zijn. Wil deze aanpak echt succesvol zijn, dan vraagt dat hechte partnerships tussen scholen en bedrijven gebaseerd op een gemeenschappelijke leer-strategie die toekomstbestendig is.

Overigens geldt dit niet enkel voor het duaal leren maar is een pleidooi op zijn plaats om jongeren, of ze nu in de tweede graad metaal zitten of een master jaar doen, tijdens het onderwijsparcours uit hun “onderwijskot” te laten komen en de echte wereld te laten verkennen in proefstages, werkplekleren, groepsprojecten, etc… Doen is immers het nieuwe leren!

Toppie en Oppy!

Eén voordeel van kleinkinderen is dat je regelmatig nieuwigheden leert ontdekken. ‘Reversed coaching’ heet dat in HR. Tijdens een autorit naar zee leerde mijn kleindochter Lucille me het hoorspel ‘De Reisgenoot’ kennen. Een audio-productie waaraan gerenommeerde acteurs en actrices meewerkten zoals Warre Borgmans, Tine Reymer, Gène Bervoets, Koen De Bouw, Viviane De Muynck, Koen Van Impe en Peter van den Eede. In dit hoorspel zit ook een ‘catchy’ liedje over werk dat regelmatig terugkomt, weliswaar met een andere beroep in de kijker:

Toppie. Toppie. Deze job is toppie!
De satisfactieradius maakt happy in het koppie
Toppie. Toppie. Deze job is toppie!
Begrafenisondernemer ’t is een job maar ook een hobby.

Dit liedje zou je zo kunnen leiden naar het boekpareltje ‘Happy@Work’ van managementcoach Bart De Bondt… En dan moet je dit boekje zeker lezen! Het bevat immers recepten om burn out, onwelzijn op het werk en vrijwillig verloop te voorkomen… Maar mij deed het rijmpje van dit liedje onmiddellijk aan Hubert (Oppy) Opperman denken, wiens biografie ik na tientallen jaren zoeken eindelijk te pakken kreeg. Opperman?! Wellicht zegt die naam jou niets… Maar toch is hij één van mijn echte idolen omdat hij twee van mijn passies namelijk de koers en de arbeidsmarkt in zijn loopbaan combineerde maar op een veel hoger maatschappelijk niveau. Hubert Opperman (°1904-✝1996) is vooreerst één van de beste Australische wielrenners ooit: meervoudig nationaal kampioen, winnaar van de Bol d’Or, een 24 uren-race in Parijs, van de klassieker Parijs-Brest-Parijs (1200 km) en van Dwars door Australië (4854 km), succesvolle deelnemer aan de loodzware Tour de France 1928 en houder van méér dan 100 wereldrecords op de lange afstand. Hij zorgde voor de professionalisering van het wielrennen in zijn continent, gaf jonge renners een kans en stimuleerde als voorzitter van Audax Australia het wielertoerisme. Na zijn koerscarrière stapte Oppy in de politiek en werd hij minister van Arbeid en Immigratie. In deze functie maakte hij –wellicht ook onder invloed van zijn internationale wielercarrière – komaf met het ‘witte Australië”. Hij hervormde het immigratiebeleid zodat buitenlands talent en diversiteit een plaats kregen op de Australische arbeidsmarkt. Afkomst en talent waren voor hem geen tegengestelde begrippen, wel integendeel. Hij geloofde dat diversiteit een noodzakelijke troef was voor de verdere ontwikkeling van Australië. De volkssport die het wielrennen is, zorgde er ook voor dat hij zijn ganse loopbaan direct bij en tussen de mensen bleef staan. Zijn biografie heet dan ook ‘Pedals, Politics, and People’ en leert je eveneens dat zijn dubbele loopbaan gekenmerkt werd door steeds dezelfde waarden ‘fairness’, ‘volharding’, ‘openheid’ en ‘verantwoordelijkheid’. Hubert Opperman was een bijzonder rechtlijnige man.

Oppy is dus echt Toppie! Bij hem was beroepsrenner of minister van werk niet enkel een job maar ook een hobby. Ik hoop dat jullie als HRM dit ook voor jullie beroep kunnen zingen, maar vooral dat jullie ervoor zorgen dat bij jullie medewerkers en collega’s de satisfactieradius goed zit in hun koppie!

Grijze pakken-robots of kleurrijke talenten?

Ettelijke blogteksten, beleidsadviezen en speeches heb ik reeds gewijd aan het promoten van meer openheid op de arbeidsmarkt voor mensen met ‘een kleurtje’. Ik bepleit dan steevast dat sollicitanten met een migratieachtergrond een verrijking zijn voor bedrijven en dus minstens evenveel of, gezien we op dat vlak een aanzienlijke achterstand in te halen hebben, zelfs méér kansen zouden moeten krijgen om onze bedrijven kleur te geven en wat ik de ‘grijze pakkendans’ noem te doorbreken. Maar er is nog een andere soort van huidskleur die nog steeds onterecht tegen heel wat weerstand oploopt. Sollicitanten met tattoos hebben het ook de dag van vandaag vaak niet onder de markt om een uitdagende job te vinden. Zeker als deze tattoos moeilijk te verstoppen zijn voor de klant kiezen werkgevers bijna altijd voor een kandidaat zonder huidkleuringen.

Er zijn natuurlijk tattoos die voor sommige beroepen ongepast kunnen zijn… Zo zag ik onlangs een fragment van het programma ‘Tattoo Fixers’ waarin een ex-soldaat die zich geheroriënteerd had tot ambulancier zijn armtattoo wou laten bedekken met een meer gepast exemplaar. Hij had namelijk in zijn legertijd een enorme ‘Pietje De Dood’ op zijn onderarm laten zetten…

Maar net zoals kleding zijn tattoos in regel niet gevaarlijk noch onveranderlijk. Het enige ‘kwaad’ dat ze kunnen doen is dat ze ongevraagd een stuk van de persoonlijkheid van de drager weggeven (Had ik trouwens al gezegd dat ik zelf een tattoo heb op mijn arm? Om van het volgetatoeëerde lijf van mijn zoon of de estetische tattoos van mijn dochter nog maar te zwijgen). Wat deze discriminatie tegen tattoos dus in essentie weergeeft is dat nog steeds veel bedrijven niet willen dat hun medewerkers hun persoonlijkheid tonen in het bedrijf en aan de klanten. Klaarblijkelijk willen onze bedrijven liever grijze pakken die hun persoonlijkheid en emoties ‘s morgens achterlaten aan de ontbijttafel, en zich doorheen de dag ‘professioneel’ gedragen tot ze terug zijn uitgebatcht.

Deze achterhaalde invulling van professionaliteit als een soort karakteriële robotisering is niet meer van deze tijd. Als alle klanten bediend zouden willen worden door grijze robots, zouden er al tientallen jaren geen kassiersters en barmannen meer zijn maar enkel automaten. Wat de klant van vandaag wil is net die menselijkheid, een kwinkslag of een oprechte verontschuldiging, maar vooral begrepen worden als mens met een behoefte en een oplossing aangereikt krijgen die geen eenheidsworst is maar waar karakter uit spreekt.

Natuurlijk is de robotisering in meer en meer sectoren in opkomst. In vele supermarkten zijn er naast de klassieke kassa’s ook doe-het-zelf kassa’s geplaatst. Binnenkort zullen klanten die dat wensen in sommige supermarkten dankzij een smartphone app gewoon alles uit de rekken kunnen nemen en betalen ze automatisch als ze de winkel buitengaan. Zo werkt ook VDAB hard aan een laagdrempelige online-dienstverlening, omdat deze voor veel van onze klanten de grootste behoeften af kan dekken. Maar dat doen we om juist meer tijd en kansen te geven aan onze bemiddelaars en instructeurs om karakter te geven aan de begeleiding en opleiding van zij die we niet online kunnen verder helpen. In deze 21ste eeuw, naarmate de robotisering en automatisering zich zal doorzetten, wordt het voor bedrijven net extra belangrijk om zo weinig mogelijk ‘grijze pakken’-robots in dienst te hebben en daarentegen zoveel mogelijk kleurrijke talenten karakter te laten geven aan hun dienstverlening. Liever een medewerker met een schilderijtje én een verhaal dan een kleurloos figuur! Wil je het scorend vermogen van jouw organisatie verhogen, werf dan je eigen “Nainggolan”, “Alderweireld”, “Messi” of “Neymar” aan.

Vinkenzetting

De vinkenzetting behoort tot het Vlaams ‘cultureel’ erfgoed en dateert uit de Middeleeuwen. De vinken werden in afzonderlijke kooien gezet, geblindeerd door melkglas, zodat ze niet door de buitenwereld konden worden afgeleid. Zo was de vink in staat om zoveel mogelijk deuntjes te ‘schuifelen’… Het ging zelfs zo ver dat de vinken echt blind werden gemaakt zodat ze zeker niet de invloed van buitenaf zouden ondervinden… De winnende vinkenier was hij die zoveel mogelijk liedjes had geturfd…

Vandaag duikt de vinkenzetting terug op in het management, in elk geval bij publieke organisaties. De afvinkcultuur is wijd en zijd verspreid… Zo moet de overheidsmanager verschillende aparte kooitjes opvolgen, elk met een eigen deuntje. En hij wordt pas een goede manager bevonden indien alle deuntjes zijn aangevinkt en opgeteld: risicobeheer, klachtenmanagement, kwaliteitsbeleid, bedrijfscontinuïteit, diversiteit , welzijnsbeleid, veiligheidsbeleid, horizontaal integratiebeleid, gelijke kansen, integriteit, privacy, prestatiebegroting, activity based management, business proces management, energie-performantie, duurzame ontwikkeling, personeelskostenbeheer, preventie inzake radicalisering, personeelsbevragingen, monitoring tabellen, communicatiebeleid, beleidsplan, personeelsplan, jaarlijks ondernemingsplan, meerjarenbegrotingsprognose, scorecard, functionerings- en evaluatiegesprekken, auditplanning, …

Al deze kooitjes hebben hun eigen legitimiteit maar worden naast mekaar geplaatst en op de schouders van de overheidsmanager afgewenteld… Het gevolg is dat deze inderdaad het risico loopt om zelf een blinde vink te worden want in al die kooitjes is er geen plaats voor de eindklant. Alles wordt immers hoofdzakelijk bekeken vanuit de invalshoek van de eigen organisatie, volledig “inside-in”… Goed bedoeld maar hierin schuilt het grote gevaar. De buitenwereld komt niet direct aan bod en nochtans liggen daar de uitdagingen voor organisaties in een VUCA-wereld.

Elke leidinggevende moet daarom luisteren en blijven luisteren als een vink naar de verwachtingen en bekommernissen van zijn klanten. Daarom benadruk ik dat de kernelementen van de rol van de CEO van vandaag te maken hebben met “Co-creation”, “Empowerment” en “Outside-in”. Die kernbegrippen krijgen pas inhoud door zelf ruimte te creëren voor rechtstreekse contacten met klanten. Alleen zo kan je hun polsslag voelen en je organisatie sturen in functie van hun verwachtingen. Managers die constant bezig zijn met processen, procedures, verplichtingen, … af te vinken, worden zelf in een kooitje geduwd, met een eentonig deuntje en door anderen, maar niet hun klanten, afgevinkt! Ze vormen bovendien een rem voor hun medewerkers om te ondernemen, te innoveren, zich wendbaar op te stellen, tijd vrij te maken voor klanten… Zo fnuiken ze hun medewerkers in plaats van hen de vleugels te geven om uit hun kooitjes te vliegen.

De kracht van een klacht

Bij het binnenstappen van een Indisch textielbedrijfje zag ik eens volgende leuze boven de toonbank hangen; "customer complaints are the schoolbooks from which we learn”. Op het eerste zicht ben je wat verbaasd als je zo’n onthaalslogan leest maar bij nader inzien is dit juist de grootste blijk van klantvriendelijkheid, transparantie én respect. Dit kleine bedrijf stond helemaal niet negatief tegenover klanten met klachten maar greep juist deze gelegenheden aan om iets bij te leren en de dienstverlening te verbeteren. Toen ik de gerant hierover aansprak bleek dat hij zelfs een “policy” had ten aanzien van de zogenaamde professionele klagers. Als er te veel van deze klagers over de deurmat stapten, betekende dit dat het bedrijf onvoldoende duidelijk was in verband met zijn waarden, klantenprincipes en imago ten aanzien van de buitenwereld. Ook de verwijzing in de leuze naar de schoolcontext was een bewuste zet. Daarmee gaf men immers aan dat het een aangeleerde houding van de medewerkers moet zijn om te luisteren naar de klant op een respectvolle manier en  dat dit dus een onderdeel is van een goede vorming.

Dit Indisch bedrijf leert ons eigenlijk een lesje! Nog al te dikwijls hebben immers onze organisaties – ook de publieke - het moeilijk met klachten van klanten. Het is alsof de klagers steeds twijfelen aan de goede bedoelingen van de betrokken organisatie. Daarom gaan we snel defensief, vergoelijkend of soms zelfs negerend of weinig uitnodigend reageren. Daardoor hebben klachtenmanagers en –behandelaars het ook vaak niet onder de markt in hun organisatie. Ze zouden immers te sterk aanleunen bij de klager en niet bij de eigen organisatie.

Nochtans is elke klacht een enorm opportuniteit voor elke organisatie. Ofwel is de klacht gegrond en dan biedt deze de mogelijkheid om de dienstverlening te verbeteren, daardoor zowel verloren als nieuwe klanten te winnen, alsook de positie en het imago van de organisatie te versterken. Ofwel is de klacht ongegrond en dan biedt ze de opportuniteit om op een onderbouwde en respectvolle manier de dialoog met de klant aan te gaan, een verkeerde perceptie bij te stellen en het vertrouwen te herwinnen.

We mogen dus geen bang hebben van klachten noch van kritiek maar moeten deze “omarmen” als mogelijkheden om onze dienstverlening, onze organisatie te verbeteren. Veel erger is het om klanten en kritiek dood te zwijgen of weg te moffelen want dan ben je geen mature, transparante en waardegebonden organisatie. En even erg is om geen kritiek of klachten te ontvangen want dan ben je een dode organisatie.

Niet relevant voor HR? Wel in mijn organisatie  gaat het merendeel van de interne klachten over human resources en van de externe klachten over human relations… Zonder een open, transparant en professioneel klachtenmanagement zouden we snel vervreemden van onze – interne en externe –klanten! Daarom proberen we de kracht van een klacht echt te benutten en van de klager een drager te maken.

Nieuwe vaardigheden, oude krampen

Onze samenleving en dus ook onze economie en arbeidsmarkt staan voor een reusachtige transformatie. Door de digitalisering, robotisering en technologische veranderingen zal meer en meer mensenwerk door machines gebeuren. Maar zal ook elke job in de toekomst van inhoud verschillen. “Werk” zal veranderen, te meer omdat deze ontwikkelingen ook gepaard gaan met (deels) nieuwe economische segmenten die ontstaan zoals de deeleconomie, de kringloopeconomie en de zorgeconomie. Daarom moeten we de werknemers van morgen beter voorbereiden op deze VUCA-omgeving en hen de 21ste eeuwse vaardigheden bijbrengen die hen beter gewapend maken om met deze constante en grondige veranderingen om te gaan.

Het Nederlandse Kennisnet heeft een interessant competentiemodel uitgewerkt om ervoor te zorgen dat het onderwijs inzet op die nieuwe vaardigheden zoals computational thinking, kritisch denken, informatievaardigheden, probleemoplossend denken, communicatief en connecterend vermogen, mediawijsheid, zelfsturing, samenwerkingszin,... Die vaardigheden zullen het DNA van de werknemer van de toekomst uitmaken… Die vaardigheden zijn nodig voor de jongeren van nu die regelmatig hun job zullen zien veranderen en van carrière zullen switchen, die langer moeten werken dan de vorige generaties…

De vraag stelt zich of onze “sociale“ infrastructuur ook klaar staat om deze transformatie te ondersteunen en faciliteren… Ik vrees van niet… helaas! De beleidsmaatregelen van de diverse overheden, de afspraken tussen de sociale partners en onze cultuur rond ‘werk’ zijn niet VUCA-proof. Ze zitten vastgeplakt aan oude paradigma’s en systeemantwoorden die de voorbije eeuw performant waren maar meer en meer hun betekenis verliezen. Zo moeten we ons afvragen of onze sociale dialoog-infrastructuur met tientallen paritaire comités, sectorinstellingen en opleidingsfondsen, die samenhangen met het beeld van een Tayloristisch georganiseerde arbeidsmarkt, niet achterhaald en moet ingeruild worden voor het beeld van een arbeidsmarkt die meer wendbaarheid, dynamiek en transitionaliteit vraagt… Zo ook moeten we ons afvragen of ons onderwijs-en opleidingsbeleid op alle niveaus al gericht is op het bijbrengen van de 21ste eeuwse vaardigheden of nog werkt met leerdoelstellingen en eindtermen van de vorige eeuw… Of dringt de vraag zich op of ons arbeidsrecht en sociale zekerheidssysteem al geënt zijn op het paradigma van loopbaanzekerheid of nog vastklampen aan jobzekerheid… En of loopbaanbeleid het kloppend hart is van elk HR-beleid zoals Prof. Ans De Vos stelt of vertrekt ons HR nog altijd vooral van een formalistisch, top down klassiek personeelsbeheer? Waarom zijn nog heel wat voorzieningen, maatregelen en praktijken “doelgroepgebonden” en komt dit de diversiteit van talenteninzet niet ten goede? Hoe zit het met het introduceren van een nieuwe leercultuur die steunt op gedeelde verantwoordelijkheid van alle betrokken actoren en die niemand uitsluit? Kunnen we de overstap maken van een hoofdzakelijk schools leermodel naar een gemengd leren en werken model?

Als je deze en andere gelijkaardige vragen stelt, zie je helaas te veel krampachtige reacties die leiden naar collectieve en individuele krimpscenario’s. Vasthouden aan wat was, zal ons niet doen groeien! Tijd om ons te smijten op de VUCA-uitdagingen met ons palet aan 21ste eeuwse vaardigheden.

Spiegeltje, spiegeltje...

“Spiegeltje, spiegeltje aan de wand… Wie is de meest diverse organisatie van het land?”… De spiegel moest zo hard nadenken over deze vraag dat hij in duizenden stukjes barstte. Geen wonder want qua diversiteit scoren we zeer slecht op de arbeidsmarkt en in onze arbeidsorganisaties. 

Personen met beperkingen of met een migratie-achtergrond en 55-plussers zijn oververtegenwoordigd in de werkloosheid en inactiviteit en ondervertegenwoordigd in het arbeidsproces. Vrouwen botsen nog steeds op glazen muren en plafonds… We krijgen dan ook regelmatig negatieve rapporten van de Europese Commissie en de OESO over ons gebrekkig diversiteitsbeleid. Onze arbeidsmarkt is bijlange geen afspiegeling van de bevolking en dat is niet alleen maatschappelijk onwenselijk omdat je zo geen gelijke kansen-samenleving creëert maar ook economisch; uit Noord-Amerikaans onderzoek blijkt immers dat een divers personeelsbestand samengaat met een grotere bedrijfsperformantie, meer innovatie en een grotere wendbaarheid.

Waarom is onze arbeidsmarkt dan zo gekenmerkt door een persistente onevenredige arbeidsdeelname van deze kansengroepen? Durven we in de spiegel te kijken en de juiste vragen te stellen hoe dit komt? Zoals de vraag of onze wereld van wervings-, selectie- en HR-verantwoordelijken zelf wel genoeg divers is om de kracht van diversiteit ten volle te kunnen inschatten. Zit er voldoende kleur aan die kant van de tafel? Moeten we hier niet beginnen met het afspiegelingsprincipe te introduceren? Of de vraag of onze klassieke wervings- en rekruteringskanalen wel de beoogde diversiteitsgroepen effectief kunnen bereiken dan wel leiden tot nog meer kloning van het personeelsbestand? In elk geval een advertentie met “wij staan open voor diversiteit” werkt niet! 

Hebben we al werk gemaakt van “outreachend” recruteren? Of de vraag of we niet vasthouden aan enkele HR-ficties. Een eerste is dat er zoiets bestaat als een objectieve werving op grond van diploma of competenties… Heeft immers niet iedereen unieke talenten en competenties? Het is toch niet omdat je als leerling eenzelfde cijfer op jouw rapport hebt als een andere leerling dat je “gelijke competenties” hebt… Snelheid van antwoorden, betrokkenheid bij vraagstelling, invalshoek, gedachtengang… kunnen immers grondig verschillen. Kan je wel ooit spreken van gelijke competenties… in welk geval dan bijvoorbeeld in de overheid bij een leidinggevende functie de voorkeur naar een vrouw moet uitgaan… of zijn vrouwelijke competenties niet sowieso nodig en gewenst op elke niveau van een organisatie? Een andere fictie is dat competentiebeleid vóór moet gaan op het diversiteits- en afspiegelingsbeleid… alsof beiden niet kunnen samengaan én op eenzelfde voet moeten worden geplaatst. Het binnenbrengen van diversiteit in een organisatie met weinig diversiteit is immers een meerwaarde op zich die groter kan zijn dan de klassieke competentiekloof tussen kandidaten, en een vaardigheid die de organisatie echt verrijkt! Moet zelfs het afspiegelingsprincipe niet vooropstaan zolang een organisatie sterk afwijkt van de bevolkingssamenstelling?

Dit soort en andere vragen moeten we open kunnen stellen en durven beantwoorden. Anders vrees ik dat we nooit het afspiegelingsprincipe kunnen realiseren en niet recht in onze diversiteitsspiegel kunnen kijken.

Grexit

Bij de bekendmaking van het resultaat van het Brexit-referendum kroop menig opiniemaker, beleidsverantwoordelijke of bedrijfsleider met business-relaties in de UK in zijn of haar pen om te wijzen op de drastische gevolgen van deze EU-uitstap voor de eigen economie, arbeidsmarkt of organisatie. Een even grote ‘awareness’ lijkt er evenwel niet te zijn voor de ‘grexit” die op ons afkomt en die een grotere impact zal hebben dan de Brexit. Onze arbeidsmarkt zal immers de komende periode gekenmerkt worden door de massale uittrede van grijs talent. Volgens een raming van het Steunpunt Werk moesten er in de periode 2011-2015 ongeveer 300.000 vacatures ingevuld worden, door de vergrijzing zou dit voor de periode 2016-2020, afhankelijk van de conjunctuur, kunnen oplopen tot 370.000 à 410.000. Door de sterke uitstroom van babyboomers en de geringere instroom van jongeren is de vervangingsgraad bij de actieve bevolking sterk gedaald. Met een ratio van 98,9 in 2007 is de instromende generatie jongeren (15-24) kleiner geworden dan de uitstromende generatie ouderen (55-64). De ratio ‘jong/oud’ daalt de komende jaren verder tot slechts 77,2 in 2022 en zal pas daarna geleidelijk weer toenemen maar blijft volgens de lange termijn-projecties nog tot halfweg deze eeuw beneden 100. Het is evenwel niet enkel een kwantitatief vraagstuk voor de arbeidsmarkt, ook de kwalitatieve mismatch zal toenemen omdat o.m. de STEM-gap tussen vraag en aanbod nog dreigt te vergroten.

In die context kunnen we morgen geen enkel talent links laten liggen en moeten we sterker inzetten op meerdere sporen: betere aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt, meer personen met een migratie-achtergrond of beperking tewerkstellen, investeren in de creatie van laaggeschoolde banen, inzetten op levenslang leren, verbreding en versterking van het activeringsbeleid, etc … Maar we moeten ook de lessen trekken uit het verleden en stoppen met 50-plussers vlug af te schrijven en buiten het arbeidscircuit te duwen. We moeten hun langere inzet verwelkomen in het arbeidsmarktbeleid en het HR-beleid in organisaties. Dit kan enkel indien we de vooroordelen tov “oudere” werkzoekenden ombuigen naar voordelen verbonden aan “ervaren” werknemers/werkzoekenden. Anita Stevens ontkracht in haar boek “De vintage werknemer, hoe langere en anders werken?” op een treffende en concrete manier de heersende vooroordelen.

Enkele van de belangrijkste vooroordelen tegenover oudere werknemers zijn de hoge loonkosten waardoor het investeren in ouderen minder loont, het hogere absenteïsme wegens ziekte en de geringere productiviteit, flexibiliteit en leerbereidheid. Naast het feit dat oudere werkzoekenden soms bereid zijn hun looneisen te milderen (ze willen vooral boeiend werk), zijn er de sterke loonkostsubsidies. Sinds 1 juli 2016 is er de Vlaamse doelgroep-vermindering gedurende 8 kwartalen. Erna vallen de nog ‘zittende’ werknemers terug op de federale doelgroep-vermindering. Het kortdurende ziekteverzuim ligt bij ‘oudere’ werknemers eerder aan de lage kant maar de laatste jaren neemt vooral het langdurend ziekteverzuim bij hen toe. Het bedraagt in 2014 bijna 5% bij de 55-59 jarigen. De toename situeert zich in alle leeftijdsgroepen en voor “ouderen” in alle sectoren. Tegenover een gemiddelde van 2,6% is het langdurend verzuim bij “oudere” werknemers nog ‘redelijk’, maar een ‘actief verzuimbeleid’ is in het licht van het ‘langer werken’ urgent. Dit vraagt een preventieve aanpak rond motivatie, welzijn op het werk en de werkbaarheid van de job.

Er is geen wetenschappelijke consensus over een intrinsiek lagere productiviteit van “oudere” werknemers.  Recent onderzoek stelt zelfs dat de productiviteit eerder stabiel blijft dan daalt met de leeftijd. Hogere loonkosten en ziekteverzuim beïnvloeden de vergelijking, maar de specifieke competenties van “oudere” werknemers (ervaring, betrokkenheid, loyauteit,…) kunnen dit compenseren en maken hen anders productief. Daarnaast hangt het van het management af in hoeverre werkbaar werk en leermogelijkheden de productiviteit op niveau houden. Op vlak van ‘leerbereidheid’ scoren oudere werknemers niet lager dan jongere collega’s. Ze krijgen wel minder opleidingkansen. Het recente ‘Opleidingspact’ tussen de sociale partners bevestigt nogmaals dat vorming en opleiding essentiële bouwstenen zijn voor een sterk (EINDE)loopbaanbeleid.

En dat laatste is essentieel om de gevolgen van de grexit nu én morgen op te vangen.